| Carmen Martinez de Pancorbo
Directora Gerente. Hospital Universitario Infanta Sofía de San Sebastián de los Reyes
¿Cuánto tiempo llevas?
Pues desde mi primer contrato hasta la fecha, ya han pasado, como quien no quiere la cosa, unos cuantos años. Después de licenciarme en Medicina en la Universidad de Alcalá de Henares, mi primera etapa fue en el Hospital Universitario de Guadalajara, donde realicé la tesis doctoral y aproveché esos años para formarme en metodología de investigación y epidemiología clínica. Justo después de doctorarme, cuando ya tenía prácticamente las maletas preparadas para irme a Estados Unidos a continuar mi formación, surgió una oportunidad de trabajo en el Hospital. Convocaron una plaza para desarrollar los sistemas de información hospitalarios, me presenté y me seleccionaron. Tras tres años inolvidables, en los que tuve la oportunidad de crear mi primer equipo de trabajo me reclamaron para incorporarme a la Subdirección General de Atención Especializada del Insalud. Después de mi paso por los servicios centrales, que duró aproximadamente tres años, volví al Hospital de Guadalajara a hacerme cargo del Servicio de Admisión y Documentación Clínica. En el 2001, coincidiendo con las transferencias, me vine a Madrid, al Hospital Universitario de la Princesa, donde llegué como responsable de Admisión y Documentación Clínica y acabé como Directora Médico. Y, por ahora, mi última etapa comenzó en noviembre de 2007, cuando me propusieron ser Directora Gerente del Hospital del Norte, hoy Hospital Universitario Infanta Sofía de San Sebastián de los Reyes.
¿Qué ha sido lo mejor?
Sinceramente, me resulta muy complicado destacar alguna experiencia sobre las demás. Mi paso, en dos etapas diferentes, por el Hospital Universitario de Guadalajara tiene el recuerdo imborrable del primer trabajo, del primer Hospital que llegué a sentir como mi propia casa, no sólo por las horas que pasaba en él, sino por la familia de compañeros y amigos con los que compartí un mismo proyecto. También estuvo marcado por un trabajo de cooperación entre el Hospital y la Atención Primaria y por una visión de corresponsabilidad en la gestión. La verdad es que tuve mucha suerte, coincidí con un equipo estupendo, tanto en el Hospital como en Atención Primaria, y el trabajo fue muy gratificante. El paso por los servicios centrales me permitió obtener una perspectiva más amplia, al trabajar directamente con un número importante de hospitales, de diferente complejidad. También me dio la oportunidad de formarme específicamente en el campo de la gestión y de la dirección hospitalaria. En el Hospital Universitario de La Princesa me sentí muy a gusto. Es un gran Hospital en todos los aspectos. Pude impulsar y liderar algunos proyectos estratégicos como el Sistema de Información Clínico Integrado Primaria-Especializada que permitió dotar tanto al Hospital como a la Atención Primaria de una herramienta fundamental para la gestión compartida y la continuidad de los procesos asistenciales, y propiciar con ello un cambio necesario en la cultura de la organización. También debuté en un puesto directivo, de Directora Médico, y fue una etapa de trabajo y aprendizaje continuo en el proceso de toma de decisiones y en la gestión clínica de los servicios. Tengo que decir, que me sentí muy cómoda en el trato con los jefes clínicos, y me demostraron en todo momento una gran talla profesional y humana.
Durante mi trayectoria profesional también he tenido la oportunidad de participar activamente en foros y grupos nacionales e internacionales. De todas las experiencias en este ámbito, destacaría la que me tocó liderar dentro del Consejo Interterritorial, el Grupo de Expertos sobre listas de espera, que constituyó el Ministerio con la finalidad de analizar la problemática de las listas de espera y de elaborar una serie de propuestas técnicas sobre diferentes aspectos de interés fijados en el Acuerdo de junio del 2000 sobre listas de espera del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud. De ese grupo de trabajo, en el que estaban representadas cada una de las Comunidades Autónomas, con y sin transferencias de gestión sanitaria nació el Informe Técnico sobre Listas de Espera, un documento que ha sido referencia en este campo, tanto a nivel autonómico como en el ámbito internacional. Dirigí ese grupo, compaginándolo con mi primer año en el Hospital de La Princesa, lo que hizo que fuera una experiencia dura, pero sin duda, muy enriquecedora y de la que me siento especialmente orgullosa.
En cuanto a esta última experiencia de Directora Gerente, también ha sido muy especial. Abrir un Hospital, en apenas tres meses, posteriormente poner en funcionamiento en otros escasos cuatro meses el Laboratorio Central, ubicado en nuestro Hospital, pero que da servicio a los seis hospitales que abrimos simultáneamente y a sus respectivas áreas de referencia de atención primaria, es toda una experiencia que pocos profesionales tenemos la oportunidad de vivir, y por la magnitud del reto, pues está claro que es la experiencia de gestión más complicada y a la vez más apasionante a la que me he enfrentado.
¿Qué ha sido lo peor?
Sinceramente, he tenido tanta suerte y hasta ahora me he divertido tanto con lo que me ha tocado hacer, que lo peor para mí siempre ha sido el momento de dejar un trabajo, porque siempre tengo la sensación de que todavía me quedan cosas importantes por hacer. Pero bueno, la verdad es que miro siempre hacia delante y la exigencia de los nuevos proyectos te obliga a aparcar rápidamente todo lo anterior.
En cuanto al trabajo diario, el intentar que el Hospital avance y progrese implica asumir ciertos riesgos. Y la incertidumbre hace pasar malos ratos. Los momentos posteriores a tomar una decisión importante resultan complicados, y quizás lo más difícil es aprender a manejar el binomio análisis o certeza y velocidad de respuesta, porque de ello va a depender muchas veces el éxito o el fracaso de la decisión que tomes.
Pero, sin duda, para mí los peores momentos se producen cuando tienes que tomar decisiones difíciles y complicadas que afectan a un individuo determinado más que a un grupo o al conjunto de la organización. Cuando he tenido que tomar alguna decisión de este tipo, me he esforzado en hacerlo desde la responsabilidad, la honestidad y la coherencia interna que se le debe exigir al máximo responsable de una organización. Aun así, se pasa mal.
¿Cómo ves el futuro?
El futuro lo veo complicado, pero no imposible. Es más, por el tipo de retos que tenemos por delante no lo veo muy distinto a como lo veía hace unos años o incluso cuando empezaba en la gestión. Lo que ha cambiado drásticamente el panorama es que de repente nos hemos quedado sin dinero, y en esta coyuntura determinadas ideas, determinados modelos organizativos y determinadas herramientas de gestión, que antes se veían como opciones más o menos románticas, me refiero a trabajar en cooperación con otras disciplinas, trabajar en equipo, compartir información y conocimiento, corresponsabilizarse en la gestión de los procesos, compartir recursos y dispositivos o responsabilizarse sobre la producción del gasto, entre otros, han pasado de ser una opción a ser una necesidad. Pero la finalidad de las organizaciones sanitarias siempre ha sido la misma, la de favorecer una atención sanitaria integral, segura y continuada a los ciudadanos y garantizar la máxima rentabilidad de nuestras actuaciones. Por ello, nuestra misión no ha cambiado, sólo que ahora toca replantearnos con mayor urgencia la situación y construir entre todos un sistema sanitario más solvente y con una mayor capacidad para dar respuesta a los nuevos retos y a las nuevas necesidades que se nos plantean.
¿Cómo ves ese replanteamiento del sistema basándose en el paciente crónico?
El monográfico que habéis publicado sobre el paciente crónico como motor de cambio del sistema sanitario, ilustra perfectamente a través de las opiniones y experiencias recogidas el contexto al que nos enfrentamos, que obliga a diseñar estrategias que miren bastante más lejos de lo que suele ser habitual. Nuestro sistema sanitario está claramente enfocado hacia la curación de las enfermedades, hacia el paciente agudo. Pero hoy, la mayoría de los ingresos hospitalarios son pacientes con procesos crónicos, y el futuro socio-demográfico y epidemiológico que nos espera, marcado por el envejecimiento progresivo de la población y por una prevalencia cada vez mayor de las enfermedades crónicas y de las pluripatologías en pacientes por otro lado cada vez más jóvenes, nos obliga a transformar nuestro sistema de salud, si queremos seguir mejorando la calidad de vida de la población y, a la vez, asegurar la sostenibilidad del sistema sanitario. Este gran cambio requiere una transición en el modelo de organización desde las actuales estructuras asistenciales a auténticos servicios integrados de salud y, sin duda, en este rediseño juegan un papel fundamental las tecnologías de la información. Pero nada de esto será posible si no logramos definir una estrategia conjunta y compartida, en base a las necesidades y prioridades de salud de la población, que nos permita llevar a cabo el cambio cultural necesario, por un lado entre los profesionales sanitarios, para ejercer la práctica médica y los cuidados de forma distinta a como tradicionalmente se ha venido haciendo y, por otra parte, en los ciudadanos, implicándoles activamente y haciéndoles también responsables de su estado de salud y de su bienestar.
¿Crees que es la oportunidad de sacar la antigua herramienta de reingeniería de procesos?
La ventaja de enfocar el trabajo hacia el paciente y su proceso asistencial en lugar de hacerlo hacia tareas o actividades concretas ofrece ya pocas dudas. La gestión compartida de los procesos asistenciales facilita la comunicación entre los profesionales, permite ordenar los flujos, definir competencias y responsables, compartir recursos, sistematizar el proceso de evaluación y de mejora, reducir costes evitando duplicidades y actuaciones innecesarias y, además, mejorar la calidad científico-técnica y la calidad percibida de la atención. Pero muchas veces la implantación efectiva de este tipo de herramientas horizontales de gestión clínica se ve dificultada por la propia estructura y el modelo de gestión de los centros, estructuras tradicionalmente más verticales y jerarquizadas. En cualquier caso la solución de un mismo problema puede requerir abordajes distintos y, por tanto, las medidas deben adaptarse al contexto donde se aplican. Es un error considerar una herramienta de gestión como un fin en sí misma o la solución al problema. En definitiva, los resultados que vayamos obteniendo son los que nos deben marcar el camino y retroalimentar continuamente nuestra estrategia.
¿Qué fuentes de información usas?
Aparte de las revistas habituales de gestión sanitaria, también me gusta leer sobre temas más específicos como la gestión de equipos, liderazgo, sobre sistemas y tecnologías de la información, etc. Y habitualmente complemento la lectura habitual con una lectura a demanda en función de los proyectos o problemas que tenga en ese momento entre manos. Me gusta contar con toda la información posible sobre experiencias previas, antes de enfrentarme al análisis y a la solución de un problema. Es difícil que un problema que se nos pueda plantear en el Hospital, no se haya planteado antes en algún otro centro e incluso lo hayan resuelto ya con éxito. El copiar a los mejores deberíamos promocionarlo más, sobre todo ahora que estamos sensibilizados en la necesidad de obtener el máximo rendimiento y productividad de nuestro trabajo.
¿A qué congresos o reuniones sueles ir?
La verdad es que no me prodigo mucho. No es que me sienta orgullosa de ello, pero en estos años el día a día me ha absorbido mucho tiempo y mucha energía. Sí suelo ir a jornadas o mesas redondas que se organizan en Madrid, sobre temas relacionados con la gestión hospitalaria, en la que participan compañeros a los que también me apetece ver para compartir información y opinión sobre los temas que nos ocupan. Por otro lado, nuestro Hospital, a pesar de su juventud, tiene una agenda nada despreciable de jornadas y congresos científicos, a los que me gusta asistir más allá de mi participación oficial en el acto de inauguración o de clausura.
¿Cómo ves a la Fundación Signo?
Foros como el de la Fundación Signo son necesarios. Me parece muy interesante todo lo que hace referencia a monográficos y puntos de encuentro, porque muchas veces nos falta tiempo de comunicación e interrelación personal, y es importante que los profesionales implicados en la gestión compartamos nuestra visión, nuestras experiencias y opiniones de una manera abierta. Por otro lado, creo que nuestra asignatura pendiente es la evaluación de los resultados y del impacto de las iniciativas de gestión que llevamos a cabo, y en este aspecto, la Fundación Signo también puede ser un excelente punto de encuentro para el abordaje técnico de esta cuestión.
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La misión de las organizaciones sanitarias no ha cambiado, sólo que ahora toca replantearnos con mayor urgencia la situación y construir entre todos un sistema sanitario más solvente y con una mayor capacidad para dar respuesta a los nuevos retos y a las nuevas necesidades que se nos plantean 
Siempre he creído en la gestión compartida de los procesos asistenciales, porque facilita la comunicación entre los profesionales, permite ordenar los flujos, definir competencias y responsables, compartir recursos, sistematizar el proceso de evaluación y de mejora, reducir costes evitando duplicidades y actuaciones innecesarias y, además, mejorar la calidad científico-técnica y la calidad percibida de la atención |
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